Estágios de Maturidade

Propomos 4 os estágios evolutivos de maturidade cultural para a mudança através da gestão de ativos, coforme figura abaixo:

Figura: Estágios evolutivos da cultura de gestão de ativos.

A base conceitual utilizada foram as melhores práticas de estágios de desenvolvimento organizacional e pessoal, bem como de avaliação de maturidade em gestão de ativos:

Sete níveis de consciência organizacional

Quatro estágios de maturidade antroposóficos
Maturidade em gestão de ativos GFMAM
Maturidade em gestão de ativos do IAM

Assim estabelecemos esses 4 estágios de maturidade cultural. Abaixo temos algumas características de cada estágio. Importante salientar que no mundo prático dificilmente encontramos empresas com todos os elementos em um só estágio, normalmente os elementos, que chamamos elementos da mudança tais como liderança, estrutura, processos, reconhecimento, só para citar alguns, encontram-se em em quadrantes diferentes em um mesmo estágio ou em estágios diferentes.

Para exemplificar vamos pegar os elementos Processos e Liderança. O que é mais comum vermos é por exemplo, uma companhia que tem processos desenhados, documentados e atualizados, utilizando ferramentas adequadas tecnologicas para a execução da tarefa, contudo a utilização dos processos para gerar valor ainda é baixa devido por exemplo a dificuldade da liderança em implementar a mentalidade por processos.

O que faz a empresa se caracterizar em um determinado estágio é a análise multidimensional dos elementos de mudança relacionados aos elementos da cultura e seus impactos na estratégia da companhia e na proposta e realização do valor.

Os elementos de mudança e os traços culturais mais preponderantes que são geradores de valor, determinam o estágio de maturidade cultural da gestão de ativos.

Aqueles elementos que estão a frente, pode se tornar impulsionadores da mudança, bem como o que estão atrás podem ser dificultadores e uma abordagem adequada de gestão da mudança deve reduzir os riscos e aumentar a chance da evolução desejada.

Vamos a algumas características de cada estágio.

Estágio 1. As atividades relacionadas aos ativos não são abordados como processo estruturado. São atividades de investir, construir, manter, imobilizar por exemplo, que estão pulverizadas dentro de departamentos ou áreas da companhia. Não há um entendimento do impacto dessas atividades para a melhoria do desempenho dos ativos e de seus impactos no negócio. Diversas são as características deste estágio que vamos exemplificar em quadros a seguir. Caracterizamos este estágio como um estágio cultural intuitivo.

Estágio 2. As atividades relacionadas aos ativos já estão sendo ou foram agrupadas em processos do ciclo de vida e uma abordagem de processo já faz parte da cultura organizacional. Desde o planejamento de investimentos, passando por aquisição, instalação, imobilização, operação, manutenção, atualizações, reformas até a desmobilização e desativação dos ativos, chegando ao final da vida econômica do mesmo. São abordadas como processos e possuem indicadores de desempemho que permitem identificar o desempenho, os custos e os riscos associados.

As lideranças dos vários níveis compartilham tanto visões e propósitos quanto orçamentos, de forma a tomarem decisões do que é melhor para o negócio em detrimento do que é melhor para o seu departamento ou unidade de negócios. Diversas são as características deste estágio que vamos exemplificar em quadros a seguir. Caracterizamos este estágio como um estágio cultural integrativo.

Estágio 3. Nesse estágio a gestão de ativos é praticada de forma sistêmica, a maioria das atividades do ciclo de vida são executadas com excelência, as pessoas e fornecedorres entendem a importância de suas ações para os resultados do negócio e compartilham da mesma visão. A estrutura organizacional previlegia a gestão de ativos, por ser um orientador importante para a entrega de valor as partes interessadas. Enquanto no estágio 1 o foco é o acionista, o resultado financeiro e a sobrevivência, no estágio 2 o foco é o cliente com produtos e serviços de alta qualidade, nesse estágio 3 o foco são as partes interessadas, associando necessidades e expectativas destas e entregando resultados que permitam mantê-las satisfeitas. Os processos são mais proativos procurando mitigar riscos e assim garantindo menores custos no ciclo de vida, maior eficiência e maior produtividade na cadeia de valor. Práticas sustentáveis são vistas em vários processos, economia circular é encorajada, o ESG torna-se centro da atenção organizacional, procurando demonstrar estratégias e planos para adequação organizacional.

A liderança consegue consolidar parcerias dentro de fora da organização de forma a produzirem os resultados esperados. O comando e controle já é bem menor e lidera-se mais por visão e propósito, onde o comprometimento de todos faz com que ajam melhores resultados, pois associam os resultados de suas atividades com seu crescimento profissional e pessoal. Diversas são as características deste estágio que vamos exemplificar em quadros a seguir. Caracterizamos este estágio como um estágio cultural associativo.

Estágio 4. Nesse estágio a organização ocupa uma posição de destaque no mercado em que atua, por vezes sendo referência. Ela entende que para continuar vencendo e tornar-se duradoura no mercado, a melhor forma dela se posicionar é demonstrando como ela serve as necessidades mais amplas da sociedade e portanto a sociedade torna-se o foco do modelo de negócios.

A organização é uma organização que aprende consistentemente e sistematicamente e por isso evolui.

Sua visão, estratégia e planos são regenerativos, onde o compromisso com investimentos, projetos, empreendimentos, operação , manutenção, acompanhamento da vida dos ativos estão ligados entregar para as comunidades que se relacionam e para a sociedade no geral as condições ambientais e sociais melhores possíveis.

Os indicadores de desempenho principais do negócio são os indicadores de melhores condições vida de seus trabalhadores, fornecedores, parceiros de negócio, clientes, comunidade e sociedade.

Os indicadores de insatisfação praticamente não são mais monitorados por serem desprezíveis. Os indicadores de melhoria social e ambiental são exemplos para o mercado onde atuam.

Trabalham em redes de relacionamento com agentes de transformação mundial, seus resultados financeiros sustentáveis e cada vez melhores por consequencia, conseguem demonstrar que compartilhando a prosperidade aumenta para todos e a gestão de ativos foi e é um meio para demonstrar isso.

Projetos regenerativos de longo prazo são estabelecidos e as cidades em que atuam têm cada vez melhores desempenhos em infraestrutura, econômicos e sociais.

As lideranças de todos os níveis fazem diferença em suas esferas de atuação, por adquirirem competências sustentáveis para a gestão de ativos.

Diversas são as características deste estágio que vamos exemplificar em quadros a seguir. Caracterizamos este estágio como um estágio cultural regenerativo.

Escalas de maturidade.

As fontes de referência que nos orientamos para estruturar os estágios de evolução cultural em gestão de ativos foram:

O modelo dos Sete Níveis de Consciência, que Richard Barrett (1998) desenvolveu a partir da teoria da hierarquia das necessidades do psicólogo americano Abraham Maslow (1976). Esses sete níveis são desdobrados pelo autor em Pessoal e Organizacional. A base da Consciência Organizacional é que as empresas são compostas de pessoas, e agem como entidades vivas com motivações similares às dos indivíduos. Entende por sete os níveis de consciência que as empresas precisam percorrer, a fim de alcançarem a plenitude de uma organização integrada e que realmente contribua com a sociedade de forma efetiva Segundo Barrett (1998), as pessoas e as organizações não agem baseadas em um único nível de consciência, e, sim, com base em um agrupamento de três ou quatro níveis. Em geral, os indivíduos tendem a focar os níveis de um a cinco e as organizações, nos três primeiros.

Figura: 7 Níveis de consciência organizacional

Figura: Os quatros estágios de maturidade organizacional antroposóficas.

Figura: A escala de maturidade de gestão de ativos do IAM

Figura: Escala de Maturidade GFMAM

Figura: Comparativo entre escalas de maturidade

Essa visão comparativa é importante por nos permite enxergar a contribuição da evolução cultural da maturidade de gestão de ativos, com a maturidade em gestão de ativos e com a maturidade da organização em prol do desenvolvimento sustentável da própria companhia e das partes interessadas.

Ainda nos permite relacionar a contribuição para a evolução pessoal e vice-versa, o quanto os indivíduos envolvidos na mudança estão realmente evoluindo.

Sem dúvida uma correlação fundamental!